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彼得·圣吉:学习的真谛
发布时间:2009/11/8  阅读次数:1232  字体大小: 【】 【】【

     管理大师、学习型组织的倡导者彼得·圣吉最近把关注的方向转向可持续发展(他本人不喜欢的一个字眼)问题。他的新书《必要的革命》阐述了为了创建一个和谐共存的世界,个人和组织应该如何共同行动。对于圣吉来说,《必要的革命》探讨的是一个全新的课题,但是字里行间依然闪现着《第五项修炼》所阐述的确立共同愿景,改善心智模式,进入系统思考等学习型组织的修炼原则。可以说,这本书是圣吉倡导人们开始修炼学习型社会甚至学习型人类的一个努力。

     《必要的革命》中文版即将由中信出版社出版发行。近日,彼得·圣吉应中信出版社之邀访华,做了“可持续发展与组织变革”的演讲,并在演讲后接受了本刊采访。圣吉在采访中重点阐述了自己在修炼学习型组织、管理者的学习以及可持续发展事业如何有效进行等问题上的观点。

关于学习型组织的误见

记者:“学习型组织”这个概念已经广为人知,但是好像存在一些误解和偏见,例如认为学习就是做一些培训等等。作为这一概念的知名的倡导者,可否谈一下您自己在与各种各样的组织交流的过程中经常遇到的一些误见?

彼得·圣吉:最基本的问题出现在对“学习”这个概念的理解上。人们在听到这个词的时候,脑子里首先想到的是什么?可能是学校。可是学校几乎与学习没有什么关系;学校是关于教的,而不是关于学的。马克·吐温曾经说过,“我从来不会让学校妨碍我的学习。”学习往往不是在学校里进行的,而更多地是在行动当中,在生活当中进行的,我们学习走路,学习骑自行车,都不是通过听关于走路和自行车的课去学习的。而且学习者都是学习那些他们打心底里想要学习的东西。

所以,学习的概念看上去很简单。但是一旦我们把学习理解为学校里的教课上课,就会带来根本的混淆。结果我们看到很多组织在这种错误的理解下开展了很多培训项目,让每个人都去听关于组织学习的课程,可是却不去思考一下这种行为里面的深层矛盾。

第二种最常见的误见是关于学习的目的。很多人认为企业的目的就是赚钱;而学习的目的就是为了更多、更快地赚钱。在这种认识之下,企业高层会倾向于让人们更快地学习,他们觉得这样会让组织变得更加高效,赚钱的速度也就更高,这样的过程实际上会使得正式的层级体制得到强化,这是与学习型组织的精神相背离的。

反观这些年里我所观察到的最有成就的管理者,他们都是把学习型组织的五项修炼融会贯通到工作环境当中。他们都非常认同打造学习型组织必须从自我超越起步。人们只有在深刻地领悟到在自己的生命当中什么是最重要的,也就是自己的愿景是什么之后,我们才可能在这个基础上去确立组织的共同愿景。当我们真正开始确立组织的共同愿景,人们就会对自己想要贡献些什么,自己做些什么事情能够让世界变得更加美好,产生一种明确的意识。而组织的共同愿景绝不可能是赚钱,而是一种人们真正想去实现的,对人们真正重要的,人们所认同和为之迸发激情的东西,人们为了这一共同愿景去创新和承担风险,如果成功了,组织的财务目标也就实现了,也就是说,财务目标只是一个副产品。人们都是希望能够做出自己的贡献的,为了做出贡献,企业需要能够赚钱赢利,赢利还是重要的,但是赢利本身不是目的。如果赢利成为目的,那么这个组织就没有战略和共同愿景可言。

创建学习型组织意味着根本的变革,人们只有在开始认真地思考这个问题的时候才会真正认识到这一点。很多人在这个问题上不是很认真。

记者:您刚才提到学校,学校还是大多数人成长的重要阶段。对于在校学生来说,怎么样能够像马克·吐温说的“不让学校妨碍自己的学习”?

彼得·圣吉:我在高中的时候参加了各种各样的活动。我的大学,是在斯坦福大学主修航空和太空工程学,当时我花了一年时间,与一些人一起重新设计工程学的课程表。我总是会积极地寻找到那些自己能做的事情,让自己参与进去。因为这样的经验对于学习才是最重要的。

顺带说一下,我所在的国际组织学习协会,其中一项重要工作就是努力让更多的年轻人参与进来。我们发现年轻人的加入对于气候变化这样的议题很有帮助。青年群体是世界上最有意思的群体,他们对很多重要议题有很大的影响。

修炼共同愿景的五项技巧

记者:建立共同愿景是学习型组织五项修炼中的关键一环,也是非常具有挑战性的一项修炼。有人说共同愿景就像是水中月,看起来好像是在那儿,可是一旦动起来就没了。您在这个问题上有什么新的思考,可否给出一些建议?

彼得·圣吉:确立共同愿景,改善心智模式和进入系统思考是最关键的三项修炼。这些修炼要取得进步必须通过终生的努力,而且需要组织每个成员的认同和参与。

关于建立共同愿景,我总结了五项修炼技巧,可以在这里与大家分享一下。首先,要鼓励个人愿景。共同愿景来自于个人愿景。人们并不是只关心自己的利益;实际上,人的价值也体现在他们对家庭、组织、社区甚至世界的关爱等等维度上。只不过人们表示关爱的能力是个人化的而已。

第二,沟通和寻求支持。领导必须不断地与大家分享自己的愿景,而不是以企业愿景的官方代表自居。他们也必须反思,“这个愿景值得大家认同吗?”对于那些习惯了单方面制定目标然后想当然地让下属遵从的领导来说,这并非易事。

第三,确立愿景是一个持续进行的过程。很多管理者写出了“企业愿景宣言”而荒废了真正的愿景工作,这类宣言几乎无一例外地缺乏真正的愿景所具有的那种活力、新鲜感和激动人心的内涵。真正的愿景往往是从这个问题开始确立的:“什么才是我们真正想要实现的?”

第四,把外在愿景和内在愿景融合起来。很多激励性的愿景是外在的,例如相对于竞争对手自己要达到什么样的目标。但这样的愿景一旦实现,就会让自己处于一种防守姿态。相反地,像开发一个新产品、把客户满意度提升到一个新的高度这样的内在愿景,能够引发更多的创意和创新。内在愿景和外在愿景必须共同存在,不可或缺;一味地强调打垮竞争对手这样的愿景最终会使组织受到削弱。

最后,区分积极愿景和消极愿景。很多组织只是在自己的生存受到威胁时才会产生凝聚力。同样的,很多社会运动的目标只是取消人们不想要的东西,例如反对毒品、反对吸烟以及反对核武器等等。这种消极的愿景往往是短视的,而且传递出没有力量的信息。

  有两种能量来源推动组织的进展:害怕和渴望(aspiration)。害怕是消极愿景背后的能量来源,它可以在短期内引发不同寻常的诸多变化,而渴望作为一种强烈的积极意愿,可以长久地推动组织不断学习和发展。

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